Innovatie? Milebox

AMWeb: Milebox lanceert veiligheidsapp voor automobilisten. Volgens de app-ontwikkelaar is het een app die automobilisten bewuster moet maken van hun rijgedrag. Automobilisten die veilig rijden, kunnen via de app diverse kortingen ontvangen en maandelijks tot 8% besparen op de premie voor hun autoverzekering bij Allsecur. Ik heb hem geprobeerd, maar volgens mij is het een ordinaire verkoopapp. De bedoeling is dat waar u rijdt u aanbiedingen in die buurt krijgt. Hoewel ik het nooit zou aanzetten, het zou logischer zijn als TomTom deze optie zoud bieden. Deze app is tot mislukken gedoemd. Vindt u niet?

Advertenties

Innovatie: Monuta digitaliseert medische acceptatie

Op AMweb: Monuta digitaliseert medische acceptatie. Door de volledig geautomatiseerde acceptatie laat Monuta zien hoe je de Customer Experience verbetert door een belangrijk touchpoint veel gemakkelijker te maken voor klanten. Een schoolvoorbeeld van “goed werk”, natuurlijk. Hans Voorn, Manager eBusiness bij concurrent Coöperatie Dela twittert:

Schermafbeelding 2015-08-31 om 11.20.41

Als (merk)strateeg interesseert het me hoe je nu tot zo’n innovatie komt. Het kan natuurlijk zijn dat Monuta haar Customer Experience vooral heeft willen optimaliseren, en persuasive design heeft willen toepassen. Wrijving wegnemen. Sales verbeteren. Maar Monuta geeft ook een voorbeeld van Marc Andreessen’s (weet u nog, van Netscape?) uitspraak “software is eating the world“. Want de software doet nu het werk waar voorheen een arts, een acceptant, een tussenpersoon druk mee was. Misschien is de aanleiding van Monuta’s verbeteringen wel deze driver of change geweest. Software is eating the world is een van de vele drivers van veranderingen in de wereld, in markten, en in de verzekeringsmarkt. Strategie is nu dan ook vaak digital strategy. 

Er zijn vele wegen die naar Rome leiden, ook in dienst/productontwikkeling en strategie. Of het nu persuasive design was, of digital drivers of change: vind de trigger die u tot grote hoogten stuwt. Zoals Monuta.

Grote organisaties onder druk

Ken je de “Wet van Eroom”? Het is de tegenhanger van de Wet van Moore en zegt dat de productiviteit van grote organisaties gestaag daalt. Eerst geobserveerd in Big Farma, met afnemende aantallen nieuwe medicijnen tegen hogere kosten. Later veralgemeniseerd naar grote organisaties in het algemeen. Voor zover ik weet is de Eroom-wet niet wetenschappelijk bewezen gebleken zoals die van Moore wel. Wat verklaringen voor de afnemende productiviteit in farma:

Trying to be better than the Beatles. Of Aspirine. Verbeteren van iets wat niet te verbeteren is zonder in een nieuw paradigma te stappen.

Cautious regulator. Wetgeving is erop gericht risico (op foute medicijnen) te voorkomen. Doorbraken worden zo niet gestimuleerd.

Throw money at it. De aanpak van innovatie gaat niet verder dan geld en resources beschikbaar stellen. Vernieuwing in complexiteit vergt een samenhangender en intelligenter aanpak.

Basic science-brute force. Een aanpak die niet verder dan de basics gaat, en daar hard op inzet, is niet geschikt voor het oplossen van complexe problemen.

Ik kan naast de genoemde wel een paar andere karaktertrekken van organisaties noemen die tot de Eroom-wet kunnen leiden:

Specialisatie. Grotere organisaties specialiseren functies in steeds kleinere taken. Samenhang organiseren wordt steeds moeilijker, meer overleg is nodig en resultaten worden meer compomis.

Politiek. Waar het proces en “de poppetjes” tijd en ruimte krijgt neemt de aandacht voor de inhoud af. Resultaten daarmee ook.

Beheersing. Managen neemt steeds meer de vorm aan van controle, risicobeheersing. De kans op onverwachte upside potential (“uprisk”) neemt af.

Weet jij nog voorbeelden van Eroom’s Law?

Integraal organiseren is gemakkelijk


Alles wat nodig is, is één samenbindend idee, dat concreet en meetbaar ingezet kan worden in en alle functionaliteiten van de organisatie aanstuurt en verbindt. Heeft u dat idee?

Een Customer Service medewerker van BMW is anders dan die van Landrover. Net als een receptionist van het Amstel Hotel dat niet moet willen zijn van, zeg, Ibis. Bij het aannemen van mensen is in een functieprofiel naast de benodigde functionele competenties een cultuurprofiel nodig dat de benodigde persoonlijkheidscompetenties van de potentiele medewerker beschrijft. Op die manier krijgt u medewerkers die niet alleen excellent zijn in hun job, maar ook mensen die met commitment de organisatie helpen bouwen.

Een commercial, of een tweet, van Ikea is anders dan die van Leen Bakker. En die van Dior is anders dan die van Max Factor. Naast de functionele aspecten van communicatie is het nodig dat de emotie van de organisatie-identiteit doorklinkt. Op die manier wijst u niet alleen op uw product en voordelen, maar voelen klanten ook uw drijfveren aan.

Een medewerkersbijeenkomst van Red Bull is anders dan die van Coca Cola. Net als die van Nationale Nederlanden niet lijkt op die van Univé. Een geslaagde dag van verschillende organisaties zal qua sfeer fundamenteel verschillen. Een dergelijke bijeenkomst zal de samnhorigheid versterken en de focus op wat de organisatie wil bereiken verstevigd worden.

Een beautyproduct zoals foundation van Clinique is heel anders dat een van Dior. Het hart van Clinique is wetenschap, dat van Dior ligt in de mode. Clinique focust op “solutions” en SPF. Dior op “natural glow” en “prestige”. Een fiets van Trek (“tweede worden is geen optie”) is anders dan een van Gazelle (“sportief en stijlvol”). Producten en diensten krijgen vorm, worden gemaakt op basis van  een uitgangspunt. Vandaaruit wordt ontworpen, ontwikkeld, geinnoveerd. Merken met een productsrange die zo samenhangen zijn sterke merken.

Sterke merken hebben – naast sterke functionele competenties – ook in hele verschillende verschijningsvormen (in producten, medewerkersbijeenkomsten etc.) een herkenbare eigenheid. Deze eigenheid eenduidig creeeren vergt een groot begrip van het eigenheidsconcept en een uitstekende vaardigheid in het concretiseren. Ikea weet Democratisch Design ongeëvenaard seeds weer vorm te geven en waar te maken. De Rabobank zit een een moeilijke periode waarin “samen bereik je meer” beter bewezen moet worden. Vanuit deze eigenheid – noem het uw merk – organiseren is integraal organiseren.

Zin in zo’n organisatie-concept? Bel Koos Ris op 06-47314028

Manage niet je tijd, maar je energie

  
Doordat we vooral time management doen plempen we onze dag vol, ongeacht hoeveel energie we ervoor hebben. Door na enegiegebruik regelmatig te ontspannen (dutje!) laden we weer op, klaar voor een nieuwe topprestatie. Prima inzicht, maar veel meer dat dat leverde mij dit boek niet op. Wel nog het idee dat ook energie getrained zou kunnen worden, door overcompensatie. Lees Taleb’s Antifragility voor veel meer over verbetering door het toepassen van stress. Weinig onderzoek in het boek, ook. Behalve dat ze e.e.a. baseren op hun werk vnl. met tennissers, o.a. Seles en Sampras. Als laatste het idee dat gewoontes aanpassen handig is, wat we al wisten, maar nu dus om energie te managen.

De schrijvers geven vier soorten energie: fysieke, mentale, emotionele en spirituele. En bevelen aan om te bewegen en goed te eten, positief gestemd te focussen op onze doelen bv door visualisatie,  positieve emotie te stimuleren bv door empathisch te zijn, en onze why beyond self interest (daar is-t-ie weer) goed te kennen en ernaar te leven. 

De voornaamste inzichten uit het boek gaven mij energie, grote delen niet. Wat mij bracht op mijn eigen onderzoek: bronnen van energie (die ook energieslurpers kunnen zijn): mensen, content, activiteiten en beweging. Sommige mensen kunnen je inspireren, zelfs over wat later inhoudelijk niet sterk blijkt te zijn geweest. Sommige onderwerpen zijn “energizers”, zoals innovatie bij mij, terwijl ik als een nachtkaars uitga als het gaat over literatuur of astrologie. Ik krijg energie van creatieve oplossingen zoeken voor ingewikkelde situaties, en verlies energie door te boekhouden of te netwerken. En het beoefenen van tai chi geeft mij energie, de lichamelijke inspanning ervan maakt juist niet moe. Mijn advies: zoek energiebronnen op en vermijd de -slurpers. 

Why Project Ara should have been Ikea’s

  
Many artcles were written on what (e.g. disruptive), why (e.g. growth) and how (e.g. open innovation) innovation is to be conducted. This advice on innovation excellence is very useful and to be heeded to ensure organizational success. Most of such advice focussee on innovation efficiency (i.e. a cost effective process) and effectiveness (i.e. A useful outcome). 

I propose to add another dimension to the advice on excellent innovation: affectiveness. I advocate that for innovations to be adopted by irganization they should also appeal emotionally to customers’ (and employees’) feelings of identification. Operationally this means adding “fit with the brand strategy” to the list of criteria for selection of innovation concepts. For innovations to be brought to market they must comply to – better still: build – the brand. Jeff Bezos’ idea of a lack of innovation tax and mine of brand impact innovations are interesting in this respect. 

Considered from this perspective Project Ara would perhaps be more fitting to the Ikea brand, democratizing design (admittefly of cell phones, not immediately an Ikea business domain) through self assembly, rather than Google’s. 

HIGHvalue’s innovation method facilitates ideation and implementation for innovation of, say, services, while ensuring the outcome builds the brand. 

Wanna play? Call Koos Ris at +32-(0)6-473 14028. Or mail kris@high-value.com. 

You Need A Brand-driven Innovation Strategy

Gary Pisano zegt in HBR “During my more than two decades studying and consulting for companies in a broad range of industries, I have found that firms rarely articulate strategies to align their innovation efforts with their business strategies.” Pisano pleit daarom voor een innovatiesyateem met processen en structuren die passen bij de business strategie.

Hij komt op een interessant model van innovatiestrategieën:

Het model rust op twee variabelen: innovatie binnen/buiten het bestaande businessmodel en binnen/buiten de bestaande technische competenties.

Pisano heeft gelijk, wat mij betreft. Ook ik vond dat ongeleide innovatie organisaties op het verkeerde pad kunnen zetten. En geleide op het juiste. Pisano’s Corning voorbeeld is passend. Maar ook 3M of AkzoNobel zouden er passen.

Wat Pisano – zoals zovelen – niet meeneemt in zijn artikel is de emotionele component van innovatie. Focus op tech of businessmodel is nuttig, maar moet in het teken staan van de passie, de purpose en de identiteit van de organisatie. Als innovaties daar niet bij passen gaat de implementatie fout, gaat de geloofwaardigheid en branding verloren. Laat Ikea geen innovaties implementeren die hun design voor de massa onbereikbaar maken. Laat Apple geen producten introduceren die ons aanzetten tot conformeren. Laat Alfa Romeo niet komen met nieuws dat geen elegantie en stijl uitstraalt.

Dus ja, zet een innovatiestrategie uit. Maak hem excellent en effectief volgens het model van Pisano. En maak hem affectief door te inspireren vanuit het merk.

Verder brainen over uw innovatiestrategie en hoe hij samenhangt met uw merk? Bel Koos Ris op 06-47314028.

The Uberization of Everything

  
Google even op “uberization of”: 12.500 resultaten. Een bloemlezing: the uberization of…

Gezondheidszorg
Bankieren
Juridische diensten
Trucking
Personal Services 
Accounting
Werk

Interessant: de (almost) “gone list“:
Fotowinkels
Reisbureaus
Boekenwinkels
Muziekwinkels
Makelaars
Kranten
Papieren geld
Beurshandelaren
Taxi’s

Ik haal Stephen Shapiro aan: “Innovation is so much more than staying one-step ahead of today’s competition. It also requires you to predict who will become tomorrow’s competition. And in same cases, your worst nightmare might be a technology company. Be uber-worried.”

Tijd om te sparren over wat the shift met uw branche en business doet? En hoe nieuwe waarde te vinden?
Bel Koos Ris op 06-47314028

 

 

The Shift

  
Kijk om je heen. Alles is veranderd, verandert of gaat veranderen.

De retail maakt een shift naar online. Zelfs food-retail moet eraan geloven. Energie decentraliseert gestaag. Educatie “is flipping the classroom”. Uitgeverijen zoeken naar nieuwe business modellen. Patiënten krijgen het heft in eigen hand: de verzorgingsstaat wordt verleden tijd. Banken verliezen hun alleenrecht op financiële transacties, kredietverlening, zelfs geld.

Software is eating the world. The Internet of Things rebuilds it.

Technologische ontwikkelingen revolutioneren onze maatschappij, ieders markt. Vroeger of later. Wat gebeurt er? De technieken en mogelijkheden van informatie en communicatie exploderen. De sociale dimensie van deze ontwikkeling (de mens is een sociaal wezen!) neemt een grote vlucht: we delen veel meer (social media!).
Wat is het gevolg? Nieuw in een markt intreden wordt gemakkelijker. De markt globaliseert. Kennis is beschikbaar en niet meer of maar kort te beschermen. Concurrentie wordt scherper. Complexiteit neemt toe. Veranderingen gaan steeds sneller. En alles maakt een shift van aanbod-gericht naar behoefte-gedreven. En nee, niet vraag- of klant-gericht, dat idee komt nog steeds vanuit het perspectief van de organisatie. De klant is Koning.

Dealen met deze shift vergt sneller schakelen, flexibiliteit. Samenwerken met anderen, vaak in wisselende samenstellingen. En zeer goed luisteren naar de klant. Zorg voor een zich snel aanpassende, behoefte-gerichte organisatie die altijd bijzonder onderscheidend is. Die efficient, effectief en affectief levert. En klanten en medewerkers passioneert.

Ben jij er klaar voor?

Niet praten over, maar doen

Zo veel merken praten over hoe goed ze zijn. Google even op “onze mensen maken het verschil”: 75.000 hits.  Organisaties zeggen dat ze het meest betrouwbaar zijn: “over ons” EN betrouwbaar: 445.000 hits.

Te weinig merken laten zien dat ze goed zijn door het goed te doen. Het gaat dan over latennzien wat ze dagelijks doen, en over de impact die ze elke dag weer hebben. Nederland wordt steeds slimmer. We all benefit. Zelfs een bank. Al is het sap.

Praten over impact die merken helemaal niet hebben – ze veinzen – vind ik het ergst. Over geluk, bijvoorbeeld. Of zorgeloos leven.