Samenwerking: een serieus spel

Als het MT niet een echt team is…
Wie herkent het niet? Je werkt in een goed bedrijf, landelijk opererend, mooi merk. Uitdagingen alom, kansen links en rechts. Maar, slagkracht is nodig. Beslissingen moeten worden genomen. Een management team dat twijfelt, het niet samen eens is, terug komt op eerdere afspraken, zwabbert…Frusterend! Hoe fijn werkt het als er duidelijkheid is, een heldere visie, en een positieve sfeer van constructief samen werken om beter te presteren!

Even kort de theorie
Stroef lopende samenwerking vindt de oorzaken meestal in zaken als:
-Onduidelijkheid of onenigheid over de doelen
-Gebrek aan acceptatie van de opdracht en van de taak daarbinnen
-De groep ontwikkelt zich niet goed
-De taak- en rolverdeling klopt niet om tot goede output te komen
-De taak- en rolverdeling klopt niet bij de competenties van de teamleden
-Communicatie is onzorgvuldig of niet open en eerlijk
-Men spreekt elkaar niet aan
-Te weinig discipline rond samenwerkingsafspraken
-Leiderschap sluit niet aan op de groep

De aanpak: samenwerkingsspel
Gelukkig: er zijn handvatten om het te leren, oefening baart kunst, en de aanhouder wint. In onze samenwerking met TNO leerden we veel over gamification: een manier van training die sneller gaat en beter beklijft. Daarom ontwikkelden we een spel waarin sociale vaardigheden, sociale eigenschappen en constructief gedrag worden ontwikkeld die samenwerking bevorderen zoals luisteren, inleven, feedback geven, zelfreflectie, afspraken maken en nakomen.

Zoals altijd baseren we onze methode op onderzoek: niet alleen over samenwerken in het algemeen, maar ook een meting van samenwerkingscompetenties van de individuele deelnemers. En natuurlijk is onze aanpak maatwerk: centraal in het spel staan cases, dilemma’s en andere opdrachten uit de parktijk van alledag van de deelnemers. En natuurlijk zorgen we ervoor dat de merkstrategie en -identiteit van de organisatie deel van het spel uitmaakt.

Resultaat: serious fun
Het leukste aan het spel is dat door de spelmethode de druk op het team op een speelse manier steeds verder wordt opgevoerd, waardoor de samenwerking snel moeilijker wordt en het leren intenser. De resultaten zijn serieus: een echt inzicht in het eigen gedrag en dat van de anderen. De manier waarop is fun.

Steeds leuker
Gamification en games is een onderwerp dat bij de mensen van HIGHvalue veel los maakt. We werken samen met TNO, een club die van origine vanuit hun relatie met defensie (war games, yes!) veel kennis en ervaring heeft. Daardoor zien wij allerlei toepassingen om ons heen. Zelfs mijn dochter heeft in het kader van haar eindexamen haar persoonlijk werkstuk over gamification gedaan (afval opruimen op school)! Wat vind jij? Gamification is nuttig? Heb je het al eens IRL toegepast? Leuke ervaringen?

Het nieuwe samenwerken door organisaties: clusteren is hot!

Zit het vast?
Om je heen zijn vaak situaties waarin zonder samenwerking van verschillende partijen het helemaal vast zit. ZZP-ers, bijvoorbeeld, kunnen slecht tot innovatie komen zonder samenwerking. Ook innige en open samenwerking binnen waardeketens of branches is moeilijk. Zie ook de verharding in de relaties tussen foodretailers en fabrikanten. Maar hoe ga je een succesvolle samenwerking aan? Zij die het al eens geprobeerd hebben weten hoe moeilijk dat is!

Clusteren
Het smeden van allianties is een strategie die door de jaren heen veelvuldig is toegepast. In de huidige tijd krijgt deze strategie een enorme boost en een andere draai. In deze nieuwe tijd zien we dat grote organisaties kleiner worden, naast de stormachtige opkomst van MKB/kleine organisaties (ZZP-ers voorop!). Maar voor kleinere organisaties zijn allerlei dingen niet zo gemakkelijk. Innoveren, bijvoorbeeld, vergt samenwerking, vaak buiten de eigen branche. Investeren in technologie is vaak te duur voor kleinere organisaties. Kortom: in toenemende mate zoeken organisaties elkaar op. Dit is “clusteren”.

Organisatorische kwesties
Clusteren is aantrekkelijk, maar levert ook nieuwe problemen op. Bijvoorbeeld: de bestaande rechtsvormen sluiten niet op natuurlijke wijze aan op de behoeften van de clusters. Clusteren gaat vaak niet om het opstarten van een nieuw bedrijf, “voor de eeuwigheid”, waar een B.V. o.i.d. snel voor de hand ligt. Tegelijkertijd is het dan ook weer zo dat de samenwerking verder gaat dan een losstaande transactie, waar een contract snel op zijn plaats is. Voor deze fluide vorm van samenwerking is geen standaard rechtspersoon voorhanden. Allerlei afspraken moet echter wel geregeld worden. Wie gaat contracten met de buitenwereld aan? Wie wordt eigenaar van opgedane kennis? Wie besluit waarover? Hoe treden we gezamenlijk naar buiten? De vragen zijn bekend, maar moeten op een nieuwe manier worden geregeld.

Best practice: regio-, citybranding
We zijn op zoek naar een oplossing voor deze kwesties. Waar kunnen we van leren? Laten we fusies en overnames meteen maar buiten beschouwing laten: het is toch een behoorlijk achterhaald en slecht bevallen instrument, 80% ervan faalt. Ook de branchevereniging is geen goed voorbeeld: deze zijn al jaren gestaag op hun retour.
Gelukkig zijn er andere best practices waar clusters van kunnen leren. Naast de revival van cooperaties zijn dat initiatieven van regio- en citybranding. Speciaal aan dit soort initiatieven is de plaatselijke binding. Maar naast de locatie is voor succes meer nodig, bijvoorbeeld een gedeeld belang. Voorbeelden van clusteringen op grote schaal zijn Food Valley, Brainport, Iamsterdam.

Samenwerken is eerst emotie, dan pas functie.
Er zijn ook nogal wat clusterinitiatieven die falen. De fusies en overnames, en de brancheverenigingen noemde ik al. Regionale samenwerking tussen gemeenten is een ander berucht voorbeeld. Naast rationeel welbegrepen eigen belang is er meer nodig om tot effectieve samenwerking te komen, namelijk een emotionele binding. Pas als de wil tot samenwerking er is, kan deze ook echt to stand komen. Uit onze ervaring ontwikkelden wij een praktisch werkend theoretisch raamwerk om overtuigd clusteren tot stand te brengen. Om de energie te zoeken, en – waar die aanwezig is – te vinden. Om van daaruit rationeel en functioneel de samenwerking vorm te geven.

Iedereen werkt liever samen
Ik vind het ook veel leuker om met anderen open en eerlijk samen te werken. Dan elke keer – vooral op de financien –  op je tellen te moeten letten. Wanneer er een echte “meeting of minds” is (een gedeeld ideaal eigenlijk) stromen de ideeen, en gaat iedereen los. De energie die dan los komt!

Wat vind jij? Zit het bij jullie ook vast?

Regionaal innovatie organiseren

Even kort de theorie: clusteren
Ongerelateerde organisaties die willen samenwerken – clusteren-  ontberen een overkoepelende organiserende kracht. Die kan gevonden worden in dezelfde bedrijfsactiviteiten zijn (Wang&Wang 2010), in dezelfde locatie en een zelfde (regionaal) imago (Kotler & Gertner, 2002, Charters, 2010). Er zijn voorbeelden van alle drie, en andere vormen. Er zijn successsen, en missers. Kortom: de essentie van clusterbranding is het zoeken en vinden van de samenhang. Ons inzicht: de beste route is niet om a priori een manier te kiezen, maar juist te zoeken naar de beste van de mogelijkheden.

De aanpak: energie zoeken
Door in korte cycli te zoeken naar de overeenkomsten en de verschillen die bestaand bij de samenwerkende organisaties, de stakeholders in de periferie (bijvoorbeeld overheid) ervan, klanten en prospects ontstaat een steeds beter beeld van wat bindt en wat scheidt. Het is daarbij belangrijk naast rationele ook emotionele aspecten te bezien, alsmede interne en externe elementen. Door ideeen en concepten te testen ontstaat een steeds scherper beeld. Clusterbranding is een mix van corporate branding en strategie aangevuld met aspecten van regio en samenwerking.

In de praktijk: innovatie!
In het kader van een groter project onder leiding van de Hogeschool Utrecht (info hier) ontwikkelen de voor een tiental ondernemers we een serie ClusterBranding workshops, waarin – na verschillende vormen van onderzoek – stap voor stap het duidelijker werd waar de binding tussen de bedrijven lag. Gedurende de serie werd de zoektocht aangegrepen om samenwerkingen en innovaties te ontwikkelen. Deze combinatie van zoektocht en concrete actie deed het enthousiasme groeien.
Waar weinig netwerkvorming en samenwerking was, ontstond een significante toename ervan. En daadwerkelijk nieuwe initiatieven zijn ontplooid.

De weg naar boven: groei door innovatie

Even kort de theorie
Als de kosten niet verder gereduceerd kunnen worden is de enige manier om aan teruglopende resultaten te ontkomen groei van de “topline”. Die groei komt tot stand door innovatie. Innoveren is het krijgen van goede ideeen, en die goed uitvoeren. Succesvolle innovatie is dus een combinatie van ideation en implementation. Het bijkt dat deze twee aspecten vaak als tegengesteld worden gezien. En het blijkt ook dat deze twee aspecten niet vaak door dezelfde personen excellent kunnen worden uitgevoerd. Innovatie is dus ook: samenwerken.
Het dualisme in innovatie spat ervan af. Innovaties zijn per definitie minder winstgevend dan bestaande producten. De tegenstelling inspiratie en implementatie noemden we al. Maak ook ongebreidelde creativiteit staat tegenover zorgvuldig gekozen strategie. En gaat het toekomstige belang van inovatie nogal eens in tegen de bestaande belangen.
Tot slot blijken er nogal wat onhandige gewoontes v.w.b. Innovatie te zijn ingesleten in organisaties. Brainstormen, bijvoorbeeld, is helemaal niet zo’n effectieve manier om te innoveren, zo blijkt. Individuen doen het beter dan groepen. Gerichte creatieve processen doen het beter dan vrije. En zo verder.

De aanpak: van tweeen een
We ontwikkelden daarom een methode die de tegenstellingen oplost. Het is sowieso een innovatiewet dat het combineren van schijnbaar ongerelateerde zaken tot innovatie leidt. En dat geldt dus ook voor innovatie zelf. Ons innovatieprogramma is een aaneenschakelijk van opdrachten en oefeningen waarin de theorie erachter direct wordt aangewend om tot innovatie te komen. Waardoor de tegenstellingen verdwijnen. En de energie er van afspat. Want innovatie is een must, maar is ook leuk!

In de praktijk: nieuw!
Voor een grote verzekeraar organiseerden we (voor de tweede keer!) een innovatieprogramma. Met een multidisciplinair team, en met een groot commitment van de directie. Waarbij de onderlinge samenwerking in openheid en eerlijkheid kon worden vorm gegeven. En waaruit een serie van haalbare productinnovaties zijn ontstaan. En waardoor een compleet nieuwe doelgroep kon worden aangeboord.

Het is vooral leuk!
Ik vind het echt fantastisch om voor teams te inspireren! Elke project brengt mij ook weer op nieuwe inzichten, nieuwe ideeen, verbetering in de aanpak. Volg me ook op twitter @koosris, met veel tweets over merken die innoveren. Leuk filmpje…vijf minuutjes dromen…

Hockey en Muziek

Fatima zei deze week op RTL tv iets interessants, voor het begin van de wedstrijd van de Belgische dames tegen de Ieren. Omdat de Belgische ploeg genoeg had aan een gelijk spel (en iedere wedstrijd daarmee begint) bestond het gevaar dat ze niet “hun spelletje” zouden spelen, maar op een gegeven moment dat gelijkspel zouden gaan verdedigen. De mentale switch van “je eigen spel spelen” en de bereikte gelijke stand “verdedigen” kun hen wel eens parten spelen.

In een ontmoeting met een oud medewerker van een bekend orkest. Het orkest heeft een mind-set, door allerlei redenen en met allerlei kenmerken, dat zich richt op het behouden van de status quo. Met name de houding om vooral de (gedoemde) subsidies proberen te behouden leidt tot een verlamming van de organisatie. En het ergste: de essentie van het orkest, creatie, wordt daardoor aangetast.

Je bent dus in de aap gelogeerd wanneer je mind-set niet meer gericht is op het tot leven brengen van je passie en verandert naar het verdedigen van het behaalde resultaat. En het paradoxale is dat daarmee je resultaat, waar je zo op focuste, juist onder vuur komt te liggen.

Wonderschoon gesprek!

Ik lees wat boeken door elkaar, o.a. over de dialoog (Isaacs, Kessels).

En pik op dat een goed gesprek zich ontwikkelt: van onzijdige introductieprietpraat naar een tweezijdig debat op basis van meningen, naar een gesprek zonder kanten maar met een kern, van waaruit nieuwe inzichten ontstaan en creativiteit opborrelt. Kon ieder gesprek maar zo gaan!

Hoeveel gesprekken zuchten niet onder het juk van onrustig tijdgebrek en het willen uitwisselen van vooringenomen standpunten? Dat werkwoord “wisselen” wat erbij hoort haat ik!

ZZ MARKETING

“De termen marketing en merken hebben iets verkoperigs”, zei een collega van mij laatst. Wat ze zei is waar en terecht, en ook jammer. Marketeers hebben jarenlang mensen overtuigd om hun producten te kopen, en dat is goed gelukt. Maar het heeft een “verkoperige” nasmaak achter gelaten.

De moderne marketeers willen niemand meer met interruptiemarketing iets verkopen, maar met, bijvoorbeeld, content marketing er zijn voor de klant als hij ergens behoefte aan heeft. Klantgericht (eigenlijk nogal productgericht) wordt zo echt klantgericht (“klantgeinspireerd”)..

Deze omslag in denken maken is niet gemakkelijk. Het is een ander paradigma waar andere competenties nodig zijn. Empathie en inleven worden belangrijker, ten koste van assertiviteit en doelgerichtheid.

Krijgt de nieuwe marketing dan ook andere “tools”? Natuurlijk blijven de P’s de instrumenten van de marketing bestaan, omdat prijs en plaats etc. nog steeds “gedaan” moeten worden. Maar het perspectief op de P’s wordt anders. Ze zijn geen tools meer ten dienste van de verkoop, maar ten dienste van de klant. Het lijkt semantisch, maar het is een andere wereld.

Om te helpen introduceer ik (“tadaaah”) de Twee Marketing Z-en (zetten, het meervoud van zet). Ze zijn ZIN IN, en ZORG OVER. Het gaat erom vast te stellen in welke thema’s (interessegebieden, gebieden van aandacht) de klant Zin heeft of Zorg over heeft, binnen of rakend aan je business domein. bijv een zorgeloze oude dag, of meer specifiek in die periode kunnen reizen. Iets voor banken? Een carriere bouwen, iets voor Hogescholen?

Met de Z-en maken we klantgerichtheid praktisch.

HIGHvalue helpt organisaties bijzonder waardevol te zijn voor hun klanten door vanuit hun merk te vernieuwen.

Concreet verbinden we organisaties met hun klanten, vernieuwen we samen met organisaties hun merkstrategie, innoveren we marktproposities, ontwikkelen we internal branding games, en maken we unieke opleidingen.
Onze aanpak is multidisciplinair, integraal en praktisch.

Gulle Gebeurtenissen

TALEB
Nassim Nicholas Taleb is een van mijn helden. Hij was “quant’, schreef de Black Swan, is filosoof en gevierd want hij is gestopt met het aannemen van eredoctoraten. Hij schreef recent iets (http://goo.gl/iMBXs) wat ik in mijn eigen woorden wil navertellen, om het zo (voor mij) toegankelijk te maken. Ik heb zijn stuk dus ook toegepast op het domein van business.

HOE VOORUITGANG TE BOEKEN
Tot nu toe gingen we ervan uit dat de mensheid ontdekkingen heeft gedaan hoe vooruitgang te boeken we omdat we (1) gewoonweg “geluk” hadden of (2) vanuit onze kennis gericht (teleologisch) ergens naar zochten. Taleb voegt daar een derde mogelijkheid aan toe.
Zijn redenatie gaat als volgt: er is veel bewijs dat “geluk” veel succesvoller is geweest (vooral in het domein van business) dan “kennis” (strategische planning) als het gaat om nieuwe ontdekkingen, betere manieren om business te bedrijven.
Echter, als we alles werkelijk aan het toeval over hadden gelaten en alles alleen via “trial en error” hadden gedaan, dan hadden we net zoveel fout als goed gedaan, en hadden we per definitie geen vooruitgang geboekt. Er moet daarom, volgens Taleb, iets anders aan de hand zijn. Hij zegt dat er gebeurtenissen zijn die meer kans bieden op positieve dan negatieve uitkomsten.

GULLE GEBEURTENISSEN CREEEREN
Stel je voor dat we one business willen verbeteren, en daarvoor een bepaalde gebeurtenis -activiteit- willen creeren.
Eerst maken we gebruik van handige oplossingsstrategieen vanuit eerdere ervaringen: bijv. via duimregels, onze intuitie, van “educated guesses” of ons gezond verstand. We doen de actie -een experiment – en creeeren daarmee de gebeurtenis en die heeft een uitkomst.
Vervolgens hebben we de keuze om de uitkomst ervan te selecteren (te gebruiken of terzijde te schuiven), al naar gelang we de uitkomst een vooruitgang vinden.
En vanuit de nieuwe situatie kunnen we dan weer een nieuwe activiteit ontwikkelen.

Met deze afwisseling van handig experimenteren en slim selecteren komen we steeds een stapje verder. Deze aanpak is natuurlijk niet toevallig, maar ook niet teleologisch, want hoewel we niet precies weten waar we uit zullen komen, we komen wel steeds een stapje verder.
Door onze handige oplossingsstrategieen te combineren met slimme selectie creeeren we gebeurtenissen die de eigenschap hebben dat ze meer kans hebben op een positieve uitkomst dan een negatieve. Deze gebeurtenissen noemt Taleb Antifrugal, met de eingenschap Convexity. Ik doe een poging: de geberutenissen noem ik Gul, en de eigenschap Veelbelovend. En de aanpak om vooruitgang te boeken de Gulle Aanpak.

GULLE GEBEURTENISSEN VEELBELOVENDER MAKEN
Door heel handig en ontzettend slim te selecteren kunnen we de Veelbelovendheid van Gulle Gebeurtenissen verbeteren. Er zijn wat strategieen om dit te doen: (1) de kosten van de Gulle Gebeurtenis te verminderen, zodat de kosten van falen vermindert. (2) het aantal Gulle Gebeurtenissen te vermeerderen (meer te experimenteren), zodat de kans op vooruitgang het grootst is. Volgens Taleb zit het venijn van vooruitgang nastreven via Gulle Gebeurtenissen in de staart: 1 van de 1000 voorvallen levert tot 50% van alle vooruitgang op. Dit is wat Taleb de Black Swan noemt: een onvoorspelbare verrassing, met veel impact, die we achteraf rationaliseren.

IN COMPLEXITEIT KIES DE GULLE AANPAK
Vooral in ondoorzichtige situaties waarin oorzaak en gevolg niet helemaal of helemaal niet duidelijk zijn en complexiteit heerst gedijt de Gulle Aanpak. De teleologische aanpak is gedoemd te mislukken vawege de onvoorspelbaarheid en complexiteit. Het is simpelweg te moeilijk.
In tegenstelling tot onze intuitie is de Gulle Aanpak gebaat bij onzekerheid. Hoe meer onzekerheid, hoe groter het voordeel dat de aanpak heeft ten opzichte van die van de teleologische kennis gedreven aanpak! Die laatste heeft het namelijk steeds moeilijker naarmate de omgeving complexer wordt.

CONCLUSIES
Het slimmer is om niet aan strategische planning te doen.
Je kunt het geluk naar je hand zetten.
Opportunistisch van plan veranderen is de beste strategie.
Serial entrepreneurs hebben het bij het rechte eind.

Een overdenking mijnerzijds: hoe beoordeel je of een uitkomst “positief” is? Zou daar een visie of merk toch een rol kunnen spelen?

De Omwenteling

  
We leven in interessante tijden, of we het leuk vinden of niet. Onze kennis, en informatie neemt exponentieel toe. We weten meer, kunnen meer, en willen meer.
Veel daarvan heeft te maken met de enorme sprongen die we maken in technologisch opzicht. In de natuurkunde, de medische wetenschappen, de informatietechnologie. De digitalisering en het internet heeft vergaande impact. Denk aan beeldschermen overal, the Internet of Things, personal computing.
Beeld, stilstaand maar ook bewegend -video- beeld verandert leren, persoonlijke communicatie, entertainment. Niet alleen consumerend, maar ook producerend.
Daarnaast zijn de grenzen van de groei in zicht gekomen. Steeds grotere delen van de wereldbevolking zullen zonder enorme stappen in voedselproductie honger lijden. Alleen grote innovaties in het opwekken en gebruiken van energie zal onze ontwikkeling kunnen faciliteren. Zonder een menselijker denken in politiek en beleidsvorming dan vooral in economische termen zal de burger blijvend vervreemden.
Tegelijkertijd nemen we als mensen maar moeizaam afscheid van onze eisende, consumerende, profiterende positie.

De gevolgen zijn immens. De complexiteit van onze maatschappij, en markten, is totaal. De maakbaarheid en voorspelbaarheid ervan is slechts incidenteel, en op hele specifieke gebieden. Bewegingen van verandering en vernieuwing nemen toe in heftigheid, grootte, tempo (pc, duurzaamheid, het Nieuwe Werken, sociaal ondernemen). Het is ontegenzeggelijk dat de dingen niet alleen op een beperkt lokaal niveau maar ook zelfs op globaal niveau samenhangen. Waardoor, misschien tijdelijk, een hang naar lokalisering en vertrouwde kleinheid optreedt. Hoe het ook zij, het individu wordt empowered om te doen, te kiezen, te bepalen waar hij gaat.
Doordat deze verschillende ontwikkelingen nu samenvallen en elkaar beïnvloeden – versterken – is deze tijd er een van een revolutionaire omwenteling.

Organisaties moeten zich aanpassen aan de veranderende omgeving en bovenop vele oude vertrouwde, ook nieuwe eigenschappen ontwikkelen.
1. Sensitief. Waar iedereen alles kan verkiezen, zoekt men relaties met inlevende, menselijke, betrokken organisaties. Wederzijdse betrokkenheid ontstaat. Rationaliteit voor excellente producten wordt aangevuld met gevoeligheid van aantrekkelijke merken.
2. Adaptief. Groot of klein, organisaties staan in grote openheid naar klanten en maatschappij, ze zijn creatief (veranderende behoeften), zijn snel en wendbaar in de complexiteit van hun omgeving, kijken met nieuwsgierigheid en gretigheid naar buiten (serendipisch) op zoek naar kansen, hebben flexibele manieren van organiseren (netwerken, empowered teams, afwisselen van game/play, experimenteren). Producten en diensten worden ingekapseld door pro-actieve
3. Kwalitatief. Dynamisch is met rust door visie op lange termijn, en snel -iteratief- op de korte. Oplossingen worden holistisch.
4. Sociaal. Na overwegende rationaliteit en individualisering volgt elkaar willen helpen. Doelstellingen worden dromen van shared, thick value. zenden wordt interactie, conversatie en collaboratie. Egoïsme maakt plaats voor vormen van altruïsme.
5. Expressief. De omgeving is hyper. Organisaties zijn visueel, tastbaar. Ze maken gave, ontworpen opmerkelijkheid.
Er ontstaat een beeld van flux, waarin organisaties in flow alleen kunnen gedijen. Een andere wereld.

HIGHvalue helpt organisaties bijzonder te zijn voor hun klanten door hun proposities en interne organisatie vanuit hun merk (klantbelofte!) te vernieuwen.Concreet ontwikkelen we samen met klanten hun merkstrategie (“dynamische merken”), nieuwe marktproposities (“product/dienstinnovatie”) en merkgedreven management (“360organiseren”). Onze aanpak is multidisciplinair, integraal en praktisch.